绩效管理:四色管理法

职海领航编辑部 发布于2019-10-7 15:49 264 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]
人力资源“四色管理法”,是以部门分解的绩效目标作为考核依据,以员工每月日常的工作表现为基础,从胜任力、发展潜力、工作绩效三个维度,将员工评价为四类,用红、黄、白、绿四种颜色进行标识,并在评价的基础上进行人力资源的分类开发和管理。

一、什么是“四色管理法”?

“四色管理法”,是笔者在长期的人力资源开发与管理的研究和实践过程中开发出来的一种人力资源管理工具,它基于一系列标准将员工评价为四类,用红、黄、白、绿四种颜色进行标识,在评价的基础上进行人力资源开发管理。

其主要内容是:每月(或季)末,各部门主管以部门分解的绩效目标作为考核的依据,以员工每月日常的工作表现为基础,从胜任力、发展潜力、工作绩效三个维度,’将自己所管辖员工分成红、黄、白、绿四类,然后与自己的领导进行细节沟通,达成一致意见后确定评定结果;依据评定结果,按预定的原则对每类员工采取相应的行动。通过这些积极、有效的行动,提升公司员工的胜任力、潜力和绩效,从而提高企业的胜任力、潜力和绩效。存档月(季)度评审结果,作为员工薪资调整、职务升降、裁员、安排培训和学习的基础数据,并用以评估公司组织和团队的成熟度。

通过可视化的方式,直接将红、黄、白、绿四种颜色标注在组织架构图上,以便有针对性地采取行动,以取得良好人力资源开发与管理效果。

二、“四色管理法”的实施纲要

1.将员工分为绿、白、黄、红四类

首先,每月(或季)末,各部门主管以部门分解的绩效目标作为考核的依据,以员工每月日常的工作表现为基础,按胜任力、潜力和绩效对自己所管辖员工进行评估,评估后分为四类(见表1)。

2.区别对待不同类型的员工

对白色、红色类员工,领导层不需要直接与之交流;对绿色、黄色类员工,部门主管都应该直接与之交流,所不同的是,对绿色类员工需要大张旗鼓地讲,对黄色类员工需要私下里交流。

尽全力保留绿色人才,可以比市场价格高出15%左右为绿色人才确定报酬。对绿色人才给予职务提升、薪资调整和奖金倾斜等鼓励措施。而进入黄色池的员工,一般不再考虑奖金。

对进入红色池的员工,不论解除雇佣关系有多大难度,也应该想办法尽快终止。不能尝试给这些人其他机会。让他们尝试新的工作岗位,这将浪费组织和被调整人的时间,对双方都是不负责任的行为。

3.月(季)度四色评定系统包

(1)员工四色评定结果一览表(见表2)。

考核依据是部门分解的绩效目标,考核基础是每个员工每月(季)日常的工作表现。做出考核结果并不难,难的是填写表格之后,作为主管,必须思考的行动计划。如果主管不能客观地评价黄色池和红色池员工,他自己就很可能会变成这类人。这种与时间绑定的行动计划,强化了计划的可执行性、可检查性与可监督性。

(2)人员招聘计划表(见表3)。

在做完员工四色评判之后,制定招聘计划表是水到渠成的事情。一般情况下,替换是一个非常正常的输出。在对系统进行整合思考后,发现组织结构设置的短板,提出人员新增计划也是非常正常的。

(3)带颜色标示的组织架构图(见图1)。

把每个人的岗位、人名、汇报关系、包括自己在内的部门人数、每个人的绿、白、黄、红颜色,直接体现在组织架构图上,这个带颜色的组织架构图直观、系统、可以通观全局。这项工作,一般是留给HR经理来完成的。有了前面两份材料,‘这项工作就是一种体力活,但是这个体力活需要严格意义上的保密。

这种体力活是非常有价值的。它其实采用一种可视化的方法,标示整个组织的健康状况,让管理层看到短期的、必要的行动计划;同时有利于打破组织迷局,清晰地看到组织架构、汇报关系,从而更好地理顺管理。

三、实施“四色管理法”的意义

每个月(季)度迫使每个主管对下属进行评定,并与其领导进行深入交流,有利于加深主管对人事的责任感,明了在人事工作上的职责和任务,并转化为其日常工作;对系统的组织框架进行审视,有利于高屋建瓴地发现组织的短板,根据组织当前的任务,发现人员配置上的冗余、短缺和系统资源瓶颈,从而调配资源,达成更高的绩效。

笔者曾任ABC公司的管理顾问,该公司于2008年底创建,当时公司已有员工150人(其中20多人为创业元老),公司的新品开发速度缓慢,产品同质化问题严重,达产预期迟迟不能达成,公司严重亏损。在深入了解分析公司现状之后,笔者找出一个关键原因就是公司人力资源开发与管理不善,让一批黄色、红色员工占据了公司的核心岗位,而公司一直不能采取有效对策;部分绿色员工不能得到足够重视,流失情况严重;白色员工不能得到有效培训和提升。在“仲云四色管理法”及其配套措施全面导入一年之后,公司下滑的经营绩效得到了明显遏制。

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