[上海活动] 2020未战先赢:如何开启猎头管理者复盘与展望研讨班全攻...

职海领航小助手 发布于2019-12-18 10:01 7228 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]
2020未战先赢

看五年想三年认认真真做好一两年,很多人都说2019年是近五年最差的一年,更多人说2019年可能是未来五年中最好的一年。这个寒冬并不冷,只是让我们清醒,只是冬眠。

两天一夜猎头《猎头管理者复盘与展望研讨班》猎头人相聚上海,修炼复盘及规划内功,为2020做好未战先赢,谋定后动的根基。

课程100条复盘与规划语录,同所有猎头人分享。

1 吾日三省吾身,为人谋而不忠乎,与朋友交而不信乎,传不习乎?——猎头每天也可以问自己三个问题,对客户尽心了吗?与候选人交心了吗?学习新知识用心了吗
2 “以人为镜可以明得失,以史为镜可以知兴替。“——最好的管理是预防,最好问题都发生在别人身上。
3 复盘的过程也是学习的过程,通过复盘提升思维和能力,以贴近实战的方式不断提高个人和组织的智慧。
4 提炼根因总结规律,举一反三应对未来。
5 如果复盘是一种工具只能解决事情本身的问题,如果复盘是一种思维可以解决事情背后的逻辑问题,如果复盘是一种意识,则可能全维度去更新迭代不断去优化!
6 如何拥有匠人精神?不断自我批评和反思。
7 如何提高问题解决能力?成功后必须找方法,失败后必须找原因。
8 管理者要及时跳出自己的固定思维模式,越是在自己熟悉的思维中越难看清事物的本质。
9 复盘就是用“复利思维”去“盘点过去”,找到解题的方法,探究问题的规律,发现未来的方向。
10 大多数组织的症结并不在于无法解决自己的问题,而是根本不复盘从而看不见自己有问题。
11 中层复盘提升管理能力,通过业务复盘梳理流程,通过组织复盘打造团队,通过人才复盘选人用人,磨炼中层管理思维。
12 基层复盘加强个人技能,通过复盘学会正确做事、提升自生能力,并将个人经验复制到团队,在实战中完成蜕变与成长。
13 业务复盘落地SOP,新业务总结梳理新流程,找到突破口;老业务持续迭代老流程,持续改进量与质。
14 成功要复盘,有序的成功总结优秀案例,形成支持文件成为人才培养的素材;无序的成功萃取方法经验,从一人“可以行”到人人“都能行”。
15 失败要复盘,有序的失败要定位根因,从人到组织方方面面去考虑有没有管理“盲点”;无序的失败要全盘审视,先从能改进的地方着手一步步从无序变得有序。
16 小项目及时复盘,制定改进方案并落实;大项目阶段性复盘,对目标或策略进行及时调整;年度全面复盘,总结回顾重大经验教训,为规划提供炮弹。
17 肌肉的锻炼需要高强度的重复运动;思维的锻炼也一样,不是一朝一夕就能提升的。所以复盘也要分解到每个月、每周和每天,不断重复和巩固。
18 对成功进行复盘,也是对当事员工的有效激励。
19 一个公司需要英雄,但是不需要太多的英雄。太多的英雄意味着出大问题了。
20 企业最大的浪费是组织经验的浪费,不要轻易放过每一段经历。
21 高层复盘增强组织效能,通过复盘业务规划战略,通过复盘组织搭建平台,通过复盘人才建设梯队,打造高层战略思维。
22 企业推广复盘,领导者要以身作则,带头自我复盘;管理者要承上启下,带领团队复盘;普通员工要注重运用,实践中养成习惯。
23 复盘准备要充分,选择与主题相关的人员参加,引导员根据复盘流程把控节奏,避免形式主义走过场。
24 参加复盘的态度:开放心态、坦诚表达、实事求是、主动反思。
25 复盘氛围要坦诚,讨论问题要真诚,矛盾对事不对人,不应批判追责任。
26 复盘结果要记录,形成计划后发布,动作落到流程里,下次复盘前回顾。
27 结果不理想有可能是目标不清晰,所以复盘要先回顾目标,再检验过程,避免围绕着错误的目标展开复盘,事倍功半。
28 明确目的与目标,远大的目的保证目标的方向;清晰的目标保障目的实现。
29 复盘时对齐目的的三个问题:“客户是谁?客户关注什么?我们如何为客户创造价值?”
30 复盘时回顾目标的三个问题:“目标是什么?初衷为什么?结果要什么?”
31 目标要具体化、可量化、可实现、明确责任与时间。
32 复盘时结果总结的三个问题:“结果怎么样?亮点有哪些?不足有哪些?”
33 比对结果用表格,达标部分与未达标部分都重要。亮点要突出,不忽略真本事;缺点不避讳,暴露真实问题才能有提高。
34 事情无论成功或者失败,都有主观和客观两方面原因;分析成功时,多列举客观因素,精选真正的自身优势去推广;分析失败原因时,多从自身深挖原因,狠挑不足补短板。
35 遇到问题多问几个为什么,透过现象挖掘冰山下的本质。
总结经验要谨慎,总结规律更小心;不能刻舟求剑,把个别现象当成客观规律。
36 总结经验找规律,要尽可能退得远,寻求广泛指导性,不局限“一兵一卒”的得失。
37 成功不仅需要复制,更需要有地方黏贴;所以复盘之前要先有统一的做事标准和流程,复盘后的优化建议才能落到标准和流程的改进中去。
38 复盘结果要从实际出发,小建议,可执行、大奖励;大建议,不落地、不鼓励。
39 复盘的结论要尽量指向事而不是指向人,因为人是变量,事情才可控,结论更可行。
40 行动计划三板斧,重要的事情立刻做;有效的动作继续做;无用的努力停止做!
41 把复盘分解成28法,目的是通过细节的操作,把不可控的因素尽可能变得可控。
42 复盘时还原过程的三个问题:“流程是什么?执行了什么?未执行什么?”
43 战略是有限资源下的取舍,规划是中长期资源分配的方向和重点。
44 如何在有限的时间内拿到更多的资源,并合理使用转化,是公司规划的核心的问题。
45 如果做企业不做规划,那只是合伙过家家。
46 企业的客户选择和价值定位,想清楚可以为哪些客户真正增加价值并获得利润?
47 把美好留给客户,把问题留给我们。
48 规划一旦确定下来,对员工来说是必须要执行的,但对企业家来说就已经过时了,一把手永远关注未来。
49 企业规划要看五年想三年认认真真做好一两年。
50 五年规划也要年年做,因为每一年看到的五年,都是变化的。
51 看不了五年那么远怎么办?多看新闻联播就知道。
52 管理者的精力是有限的,必须投入到真正重要的工作上。比如战略和规划。
53 所有的战略都是在参与业务的过程中做出来的,战略不是闭门造车,战略是来自业务又高于业务。
54 创业不要一上来就有做大的打算,因为现状是大不了。
55 越是小公司越是要注重核心竞争力的打造,踏踏实实分析不同区域、不同业务、不同市场的细分差异,把自己的特点转化成优势。
56 什么是企业的核心竞争力?回答好这两个问题:客户为什么购买我们公司的产品?我们与竞争对手为客户提供的价值有何不同?
57 什么是战略?战略是企业未来的规划,战略是企业过去的模式,战略是企业在行业中的定位,战略是企业在市场竞争中的谋略,战略也是创始人看待企业的观念。
58 战略是企业的目标,规划就是为保证目标的正确落实和实现进行的谋划。
59 规划依托战略给目标,战略依托愿景给方向。
60 公司赚不赚钱重要,值不值钱更重要。在“冬天里”,公司的现金流要比是不是盈利更重要,直直的奔着利润去,下场会很难看。
61 企业如何挣到钱?管理好成本、管理好业务、管理好员工、管理好客户、管理好未来。
62 分析问题一定要具化,要调查要取证,不要依靠想象。
63 找问题之前先找方案,找方案的同时找资源。
64 资源不够的时候要考虑,现有的资源如何最大化、资源背后的资源是什么?
65 逆向思维如何把坏事变好事,这才是执行规划时要考虑的事。
66 行业大裁员,既是危机也是机会。如果可以顺着人才流摸清变化规律,说不定可以顺势开发出新兴市场。
67 公司业务的任何增减都要找出原因,找到解决方法和计划。
68 每一年的年度规划,都是重新审视战略和刷新愿景使命价值观的过程。
69 小公司照着大公司的规划做会做死,不照着大公司的规划去做就做不大。结合现有的资源打透核心关键点,步步为营才是上策。
70 没有完美的规划,只有不去执行的规划。如果不做,什么规划都是错的,但是只要去做就是对的,因为只有做了才知道如何不断修正与优化。
71 企业规划一定要关注财务数据,很多公司倒闭不是因为不赚钱是因为没有现金流。
72 企业树立愿景时要考虑清楚,愿景和客户的关系、和员工的关系、和投资方的关系,和竞争对手的关系。
73 企业没有愿景使命价值观时怎么办?从自身优势开始提炼和萃取,逐步完善和升华。
74 员工对自己公司的认可度最终是靠愿景使命价值观决定的。
75 如何让员工保持对公司的忠诚?最好的办法是让公司的发展速度高于员工的成长速度。
76 文化建设要虚事实做,实事虚做。员工、客户、候选人在公司看到的,听到的,感受到的点点滴滴,都是企业文化的具体体现。
77 看员工是不是以公司为荣,就看员工是否能主动维持自己的良好形象和周边的良好环境。
78 业务发展,文化先行。文化引导,制度护航。
79 愿景是“我要去哪儿”,使命是“我为什么要去那儿”.
80 价值观是“在去那儿的过程中要遵守的原则和底线”。
81 如何从无序到有序?有目标、有标准、有方法、有检查、有奖惩,事前先规划,事后再复盘。
82 有奖也要有惩,越是对员工有要求,越是能吸引优秀的人才;如果对员工没有要求,那就是在浪费员工宝贵的生命。
83 发钱要有说法,罚钱要讲原因,奖赏分明,塑造文化和执行力。
84 当沟通中出现问题时,首先从自身角度出发思考如何改变,才能有助于真正解决问题。
85 战略决定组织设计,组织设计促进目标实现。
86 组织发展是系统工程,需要全面考虑内部人员的能力、政治关系、文化氛围等实际情况。
87 组织设计考虑小组织与大组织整体的管控关系与业务平衡。
88 业务与组织之间需要有流程,有了流程和标准才能指导组织如何发展。
89 组织在扩大的过程中一定会经历减员增效的过程,因为公司规模扩大,要想保持利润率,就需要进行人员优化,留下适合的人,才能吸引优秀的人。
90 人效提升3-4-5原则,3个人干5个人的活拿4个人的钱。
91 组织盘点主要任务是找出满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展,需要什么样的组织能力。
92 组织结构盘点五大核心:直接汇报关系和虚线汇报关系;关键岗位的职责和角色定义;直接下属数量;人员编制总数;战略性关键岗位。
93 公司需要什么样的人?要先厘清业务和流程的分工,根据岗位定标准,根据标准找人才。
94 岗位梳理考虑三个关键要素:所需知识技能水平、面临问题解决的难度、承担的责任大小。
95 胜任力包含三大能力:通用能力、专业能力和管理能力。
96 高潜人才识别的四个维度:思维敏锐度、人际敏感度、学习敏捷度、内部驱动力。
97 敬业度的四个层级:愿意留下、自愿努力、发挥专长、持续挑战。
98 继任者选拔“五力”模型:凝聚力、执行力、理解力、决断力、进化力。
99 优秀的管理者70%靠提拔,30%靠培养。
100 三类典型的假高潜人才:忙碌的老好人、有所保留的高手和特立独行的明星。

本帖子中包含更多资源

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册  

x


上一篇:2019年12月18日猎头翻牌记录
下一篇:2019年12月19日猎头翻牌记录
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册  

本版积分规则